Mapowanie procesów w małej kancelarii: od czego zacząć i jakie narzędzia wybrać?

Zmapowanie procesów w kancelarii prawnej może na początku wydawać się trudnym zadaniem. W rzeczywistości na start wystarczy jeden dobrze wybrany proces, kilka osób z zespołu i dwie–trzy godziny przed monitorem, żeby zidentyfikować, gdzie w praktyce znajdziemy wąskie gardła – i ile z tej pracy da się oddać asystentowi lub prostej automatyzacji. Poniżej znajdziesz konkretny plan: od czego zacząć, kogo zaprosić do zespołu projektowego, którą metodę i które narzędzie wybrać oraz co zrobić z gotową mapą, żeby nie skończyła jako zapomniany plik na dysku twardym.

Najważniejsze informacje:

• Mapowanie AS IS opisuje proces takim, jaki jest dzisiaj, a nie jakim powinien być (TO-BE) – to zawsze pierwszy krok przed planowaniem usprawnień. Prawdziwym celem jest optymalizacja pracy zespołu, a nie sam diagram.
• Do warsztatu warto zaprosić nie tylko prawników, ale też office managera, marketingowca, digitalowca i osobę od business developmentu – to oni często mają najszerszy, najbardziej obiektywny obraz tego, jak dany proces przebiega naprawdę.
• Lucidchart sprawdza się do formalnej, chmurowej dokumentacji procesu, a Miro – do warsztatów na żywo i wczesnej eksploracji procesu z zespołem.
• Gotową, zwalidowaną mapę procesu warto przełożyć na Standardową Procedurę Operacyjną (SOP), a następnie regularnie ją rewidować – przynajmniej raz w roku lub przy każdej istotnej zmianie w zespole.

Czym jest mapowanie procesów AS IS w kancelarii?

Mapowanie procesów biznesowych – niezależnie od branży – zawsze zaczyna się od tego samego pytania: jak wygląda dany proces dzisiaj, zanim ktokolwiek zacznie planować zmiany. W kancelarii prawnej mapowanie procesów AS IS to metoda opisania i rozrysowania procesu dokładnie takim, jaki jest teraz – nie takim, jaki powinien być w scenariuszu idealnym. Termin AS IS („jak jest”) oznacza więc diagnozę stanu bieżącego, w odróżnieniu od TO-BE, czyli stanu docelowego, do którego kancelaria dopiero chce dojść.

Sam proces – czy to przyjęcie nowego zapytania od klienta, czy rozliczenie zakończonej sprawy – to uporządkowany ciąg następujących po sobie czynności, powiązanych związkiem przyczyny i skutku: jedna musi się wydarzyć, żeby mogła wydarzyć się kolejna. Mapa AS IS przedstawia ten ciąg graficznie, zwykle w formie schematu budowanego według zasady „od ogółu do szczegółu” – najpierw ogólny zarys, potem coraz drobniejsze kroki.

To rozróżnienie ma znaczenie praktyczne: zanim zaplanuje się usprawnienia, trzeba wiedzieć, jak faktycznie wygląda dzisiejsza praca zespołu, a nie jak zakłada regulamin czy intencja partnera zarządzającego.

Sprawdź również: Sprzedażowy CRM dla kancelarii prawnej – przewodnik po rozwiązaniach

Od czego zacząć mapowanie procesu w małej kancelarii?

Zamiast opisywać całą kancelarię naraz, warto rozłożyć pracę na pięć konkretnych kroków, które sprawdzają się niezależnie od wielkości zespołu:

1. Wybierz jeden proces startowy. Zacznij od obszaru generującego najwięcej problemów lub opóźnień. Bardzo dobrym kandydatem bywa przyjęcie do kancelarii nowego zapytania od potencjalnego klienta – trafia ono do nas wieloma różnymi kanałami: przez formularz na stronie, telefon na numer ogólny, telefon bezpośrednio do konkretnego prawnika, mail na skrzynkę ogólną, mail bezpośrednio do prawnika, polecenie z sieci kontaktów czy przez rozmowę przy okazji konferencji. Zmapowanie tego, co dzieje się z zapytaniem po każdej z tych ścieżek – kto je odbiera, kto jest odpowiedzialny, kiedy trafia do właściwego prawnika i czy w ogóle, jak szybko klient dostaje odpowiedź – zwykle ujawnia więcej niespójności niż mapowanie jednorodnego procesu w rodzaju fakturowania czy windykacji.
2. Ustal cel i granice procesu. Zdecyduj, jaki efekt chcesz uzyskać – na przykład szybszą odpowiedź dla klienta, mniej pracy po stronie partnera zarządzającego albo sprawniejszą kwalifikację zapytań, żeby nie tracić czasu zespołu na tematy o niskim potencjale – i zaznacz wyraźnie, w którym miejscu proces się zaczyna, a w którym kończy.
3. Zidentyfikuj uczestników procesu. W małej kancelarii będą to zwykle: wszyscy zaangażowani prawnicy – od partnera zarządzającego po aplikantów – a także office manager, osoba odpowiedzialna za marketing, asystenci oraz osoba odpowiedzialna za księgowość.
4. Zbuduj mapę w układzie torów. Format ten przypisuje każdej z powyższych ról osobny pas, dzięki czemu widać, kto i kiedy przejmuje odpowiedzialność za kolejny krok.
5. Zidentyfikuj wąskie gardła i zapisz wnioski jako procedurę. Gotowa mapa pozwala wychwycić miejsca, w których tematy „wiszą” niezaopiekowane, i przełożyć je na Standardową Procedurę Operacyjną dla zespołu.

Kiedy mapowanie procesu AS IS jest stratą czasu?

Na rynku funkcjonują różne podejścia do tego, kiedy w ogóle warto poświęcać czas na mapowanie stanu obecnego. Mapa ma realną wartość przede wszystkim wtedy, gdy przekłada się na coś konkretnego – nowy standard pracy, prostszą procedurę, jasny podział ról – a nie ląduje wyłącznie w folderze, do którego nikt później nie zagląda. Z drugiej strony trudno zaprojektować sensowną zmianę, nie wiedząc, jak proces wygląda naprawdę – podobnie jak trudno zaplanować leczenie bez wcześniejszej diagnozy.

Naszym zdaniem to w praktyce fałszywy dylemat. Spotkanie z zespołem przy jednej wspólnej mapie zwykle ujawnia rzeczy, o których nikt wcześniej głośno nie mówił: zapomniany krok, dokument krążący między dwiema osobami bez wyraźnego powodu, zasadę, którą każdy w zespole rozumie nieco inaczej. Analiza przebiegu procesu i identyfikacja wąskich gardeł to często najważniejszy efekt całego ćwiczenia – nawet jeśli mapa nigdy nie trafi do żadnej formalnej procedury, sama rozmowa o tym, jak proces przebiega naprawdę, zwykle się opłaca. Głębokość tej pracy warto dopasować do skali procesu: przy 5–10 krokach wystarczy szybki przegląd, a przy procesie rozciągniętym na dziesiątki czy setki kroków, rozwijanym latami przez wielu uczestników, lepiej zrobić to solidniej, żeby nie przeoczyć interesu którejś ze stron.

Jak wybrać pierwszy proces do zmapowania?

Zanim zespół usiądzie do warsztatu, trzeba precyzyjnie wyznaczyć granice procesu – jedno zdarzenie, które go rozpoczyna, i jedno, które je kończy. Bez tej wstępnej pracy mapowanie łatwo rozrasta się w niekontrolowany sposób i obejmuje znacznie więcej, niż pierwotnie planowano.

Najlepszym naszym zdaniem kandydatem na pierwszy proces w małej kancelarii jest właśnie przetwarzanie zapytań przychodzących – od momentu, w którym potencjalny klient nawiązuje pierwszy kontakt, aż do decyzji o podjęciu współpracy albo odmowie. Zdarzeniem startowym może być telefon, mail albo wypełniony formularz; zdarzeniem końcowym – podpisana umowa (wygrana szansa sprzedaży) albo informacja zwrotna, że oferta kancelarii została odrzucona (przegrana szansa sprzedaży). Ten proces warto zmapować osobno dla każdego kanału – formularza na stronie, telefonu na numer ogólny, telefonu do konkretnego prawnika, maila ogólnego, maila do konkretnego prawnika, polecenia czy kontaktu przy okazji konferencji – bo w praktyce każdy z nich bywa obsługiwany inaczej: czasem przez inną osobę, czasem z zupełnie innym czasem reakcji.

Wybór akurat tego procesu na start ma dodatkową zaletę: dotyka niemal każdej osoby w kancelarii – od sekretariatu, przez prawników, po office managera i marketera – więc zespół szybko uczy się samej metody mapowania, zanim przejdzie do bardziej złożonych, wewnętrznych procesów.

Kto powinien wejść w skład zespołu mapującego proces?

Proces produkcyjny można po prostu podejrzeć na hali fabrycznej – proces prawny trzeba poznać inaczej. Jedynym sposobem na jego poznanie jest zebranie osób, które faktycznie go wykonują, i wspólna praca nad opisem krok po kroku. W zależności od mapowanego obszaru w takim zespole musisz mieć:

• partnerów,
• radców prawnych i adwokatów,
• aplikantów,
• office managera,
• osobę odpowiedzialną za marketing,
• przedstawiciela działu finansów lub IT, jeśli proces dotyka tych obszarów.

Role office managera i osoby od marketingu – są w tym zestawieniu równie ważne jak prawnicy, choć często się o nich zapomina. To właśnie te osoby na co dzień stykają się z całym przekrojem administracyjnych problemów, a nie tylko z jednym ich wycinkiem, więc zwykle wiedzą najwięcej o tym, gdzie proces faktycznie nie działa. Naszym zdaniem prawnicy – zwłaszcza partnerzy – mają naturalną skłonność do oceniania własnych procesów lepiej, niż wyglądają one w rzeczywistości. Widać to szczególnie w kancelariach generalistycznych, gdzie ten sam proces bywa opisywany zupełnie inaczej z perspektywy kilku różnych działów czy praktyk, bo poszczególne zespoły działają jak osobne, luźno powiązane biznesy, skupione na swoich własnych celach. Głos kogoś, kto patrzy na kancelarię z lotu ptaka, jest wtedy nieoceniony.

Jak przebiega warsztat mapowania procesu?

Warsztat mapowania procesu w kancelarii najlepiej zorganizować w następujący sposób:

1. Wytypuj osobę prowadzącą warsztat – najlepiej marketera lub office managera – w ostateczności zewnętrznego konsultanta – czyli kogoś, kto patrzy na procesy w kancelarii szerzej.
2. Niech prowadzący przygotuje wcześniej draft mapy – gotowy, wstępny zarys w Miro znacznie przyspiesza dalszą pracę w porównaniu do zaczynania od pustego ekranu na oczach całego zespołu. Prawnikom znacznie łatwiej jest skrytykować i poprawić gotowy szkic, niż samodzielnie opisywać proces od zera, a że czas prawnika spędzony na warsztacie jest czasem niefakturowalnym, każda oszczędność w tym zakresie ma realną wartość. Widoczny wysiłek włożony w przygotowanie szkicu dodatkowo buduje wiarygodność osoby prowadzącej mapowanie w oczach zespołu.
3. Na spotkaniu odpal Miro na rzutniku lub dużym ekranie TV i rozpisuj proces na żywo razem z zespołem, uzupełniając i poprawiając przygotowany wcześniej szkielet.
4. Zwaliduj mapę z zespołem – nie trzeba dążyć do stuprocentowej zgody wszystkich uczestników. Wystarczy, że zespół uzna, iż mapa uczciwie odzwierciedla wszystkie kroki procesu.

Miro czy Lucidchart – które narzędzie wybrać do mapowania procesów?

Wybór narzędzia zależy od tego, czy priorytetem jest formalna, uporządkowana dokumentacja, czy swobodna praca warsztatowa z zespołem. Niezależnie od wyboru, to sama wizualizacja procesu – a nie konkretne narzędzie – najbardziej wpływa na efektywność całej pracy.

Lucidchart i Miro sprawdzają się szczególnie dobrze właśnie przy zdalnych warsztatach mapowania – czyli w sytuacji, gdy zebranie całego zespołu w jednym pokoju nie jest możliwe.

Jak zamienić mapę procesu w Standardową Procedurę Operacyjną (SOP)?

Zwalidowana mapa stanu obecnego to dopiero punkt wyjścia. Prawdziwa wartość pojawia się, gdy na jej podstawie powstaje Standardowa Procedura Operacyjna (SOP) – dokument opisujący najlepszy, powtarzalny sposób wykonania danego procesu przez cały zespół. Taki dokument dużo łatwiej wdrażać niż ustne ustalenia, a moment jego wdrożenia sam w sobie zwykle porządkuje pracę zespołu.

Do najczęstszych sygnałów, które warto ująć w takiej procedurze, należą:

• ręczne, powtarzalne czynności, jak formatowanie pism od podstaw za każdym razem,
• przestoje wynikające z oczekiwania na akceptację, zwłaszcza gdy dokument krąży w pętli między kilkoma osobami,
• dokumenty ginące lub przekazywane niewłaściwym kanałem komunikacji.

Jak zautomatyzować powtarzalne czynności po zmapowaniu procesu?

Gotowa mapa procesu naturalnie prowadzi do kolejnego pytania: które z zaznaczonych czynności da się przekazać maszynie? Praca prawnika składa się z bardzo wielu drobnych zadań o różnym stopniu złożoności, a sam akt mapowania rozkłada proces na czynniki pierwsze, dzięki czemu łatwiej ocenić, które fragmenty nadają się do automatyzacji, a które nadal wymagają ręcznej, merytorycznej pracy.

Automatyzacja tego typu działa najczęściej na zasadzie „zdarzenie wyzwalające → akcja”: coś dzieje się w X, a system automatycznie przenosi odpowiednie dane do Y.

Kiedy i jak zaktualizować mapę procesu?

Mapa procesu nie jest dokumentem tworzonym raz na zawsze. Warto ją zrewidować, gdy:

• w kancelarii pojawia się nowa technologia lub inny zasób wpływający na przebieg procesu,
• w procesie zaczynają powtarzać się te same błędy,
• zespół przechodzi restrukturyzację – redukcję, nowe zatrudnienia albo zmianę zakresu ról.

Niezależnie od tych sygnałów dobrą praktyką jest coroczny przegląd każdej mapy, nawet jeśli z pozoru nic się nie zmieniło.

W praktyce zmapowanie jednego procesu to dopiero początek. Mała kancelaria zwykle prowadzi kilka do kilkunastu odrębnych procesów – od przyjęcia nowego zapytania, przez prowadzenie sprawy, po rozliczenia i windykację – a każdy z nich wymaga własnego zespołu mapującego, własnych warsztatów, własnej mapy i własnego cyklu przeglądów. Utrzymanie tego w porządku na poziomie całej kancelarii, a nie pojedynczego procesu, jest zadaniem rozłożonym w czasie i wymaga systematycznej, bieżącej uwagi, a nie jednorazowego projektu. To w praktyce ciągłe zarządzanie procesami, które ma z założenia procesowy charakter i pozwala z czasem systematycznie doskonalić pracę całej kancelarii, a nie tylko pojedynczy proces.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są cztery etapy mapowania procesów?

Cały proces mapowania rozkłada się na cztery następujące po sobie fazy: najpierw trzeba precyzyjnie określić zakres i cel mapowanego procesu, następnie zaangażować właściwych interesariuszy i zebrać od nich rzetelne informacje, w kolejnym kroku odwzorować przepływ pracy wraz z rolami i punktami decyzyjnymi, a na końcu zwalidować gotową mapę, opublikować ją w zespole i traktować jako dokument podlegający ciągłym poprawkom.

Jakie są metody mapowania procesów?

Do najczęściej stosowanych metod należą: notacja BPMN (Business Process Model and Notation), wykorzystująca standaryzowane symbole logiki biznesowej; mapowanie strumienia wartości (VSM), wywodzące się z lean manufacturing i rozróżniające czynności dodające oraz niedodające wartości; diagram SIPOC, obejmujący dostawców, wejścia, sam proces, wyjścia i klientów; układ torów (Swimlane), pokazujący podział odpowiedzialności między działami lub rolami; oraz japońska metoda Makigami, wizualizująca przebieg pracy biurowej na wspólnej „rolce” i ułatwiająca eliminację marnotrawstwa.

Jakie polecacie narzędzia do mapowania procesów?

Do zapisania dowolnej z powyższych metod najczęściej wykorzystuje się dedykowane oprogramowanie do diagramowania – przede wszystkim Miro i Lucidchart, które umożliwiają pracę zespołową nad mapą w czasie rzeczywistym, również zdalnie. Do bardziej formalnej, biurowej dokumentacji procesu stosuje się też Microsoft Visio, a darmową alternatywą bywa Draw.io.

Czy mapowanie procesu ma sens w jednoosobowej lub małej kancelarii?

Tak – wielkość organizacji nie jest tu przeszkodą. Podejście to bywa wdrażane z powodzeniem niezależnie od skali firmy, a im mniejszy zespół, tym łatwiej zebrać wszystkich uczestników procesu przy jednym stole i szybciej przejść od mapy do konkretnych usprawnień. Mapowaliśmy procesy i wdrażaliśmy sprzedażowe CRM-y w jednoosobowych kancelariach – kilka z nich, dzięki temu, że przeprowadziło to ćwiczenie porządnie, może dziś pochwalić się znacznie większym zespołem i wyższą liczbą wygranych zapytań.

Ile trwa zmapowanie jednego procesu w małej kancelarii?

Zależy to przede wszystkim od liczby kroków. Proces liczący 5–10 kroków można zweryfikować i opisać stosunkowo szybko, natomiast proces rozciągnięty na dziesiątki lub setki kroków, rozwijany przez lata przez wielu uczestników, wymaga solidniejszej, bardziej czasochłonnej inwentaryzacji, by nie pominąć żadnej ważnej zależności.